Digital transition

Een vlag die vele ladingen dekt. Het ene bedrijf bedoelt er iets relatief eenvoudig mee zoals het minimaliseren van de papieren stroom en volledig digitaal werken. Het andere bedrijf ziet er een kantelpunt in om zich te herbronnen.

Ze wil nagaan wat de business value is van de verschillende processen en "werken" (zie ook customer centricity). Met de focus op die key business value generators wil dat bedrijf dan een optimalisatie uitvoeren van de onderliggende werkprocessen en informatiestromen en hierbij zoveel mogelijk automatiseren. En bovendien agile (vrij vertaald in deze context als "flexibel") gaan opereren. Uiteraard met een begeleidende software.

Met "een begeleidende software" bedoelen we een software die alle bedrijfsprocessen ondersteund, zelfs begeleidt en medewerkers adviseert. En dat voldoende gepersonaliseerd is aan de verschillende types gebruikers. Die software heeft de nodige triggers ingebouwd gekregen om alle nodige opvolging en rapportage in real time te kunnen doen. Dit kan opgedeeld worden in fasen om de kost te sprijden. Maar opgelet, want dit komt met de nodige complexiteit. Het resultaat moet zijn dat het bedrijf de digitale mogelijkheden gebruikt om efficiënter en effectiever te opereren en dat de werknemers een hogere jobtevredenheid ervaren. De werksfeer in het bedrijf kan er dan gevoelig op verbeteren.

Over het personaliseren van de software aan de verschillende types gebruikers nog dit: als het goed gedaan is stijgt de werknemerstevredenheid enorm. Maar als het niet goed gedaan is...    Dit is een hefboom voor de onderneming.
Ach, laten we even nog dieper ingaan op de software. Ik wil graag nog meegeven dat dat niet letterlijk één software hoeft te zijn, maar ook een samenvoeging van verschillende aparte softwares kan zijn. Als dat samenvoegen goed gedaan is, vormt dat geen probleem. Maar als dat niet het geval is, kan dat het werken "in silo's" binnen het bedrijf versterken.

Er zijn ondertussen enkele zware woorden gevallen. Business value, key business value generators, customer centricity, optimaliseren en hertekenen van bedrijfsprocessen, agile werken. Het spreekt voor zich dat een bedrijf best eerst haar algemene missie & visie duidelijk heeft, dat er een granieten strategisch plan is. Hieruit vloeit dan voort op welke opportuniteiten een bedrijf zich kan richten. Hoe prioritiseren we deze opportuniteiten? Het is aangeraden om dat op verschillende tijdstippen en voor verschillende tijdsperiodes te doen afhankelijk van de verschillende beslissingsniveau's binnen het bedrijf. Om dan te bepalen hoeveel opportuniteiten het bedrijf tegelijk kan aanpakken is een perfect zicht op de capaciteit van het bedrijf nodig. Houd ook rekening met de externe resources. Meer opportuniteiten dan er capaciteiten zijn? Dat is meestal zo. Die overschot gaat in de "backlog" en komt aan bod wanneer hogere prioriteiten afgewerkt zijn. Een hint hierbij is om bij deze prioritisatie ook de oefening te maken wat de kost is voor het bedrijf om een opportuniteit niet direct te grijpen maar pas later te doen.

Vervolgens is het belangrijk om de verschillende teams hiervan op de hoogte te houden. Met "houden" bedoelen we dat dit een continu en real-time proces moet zijn. Endus via een geintegreerd process moet verlopen. In theorie moet eenieder op elk moment zijn/haar (her)prioritisatie kunnen maken. Wat ons ook bij de planning op een lager niveau, de sprintplanning, brengt. Hanteer hiervoor aub dezelfde automatisatie.

Enkele winsten die we voor bedrijven realiseerden zijn: een team van maatschappelijk werkers die minder bureauwerk heeft en meer tijd kan doorbrengen onder de doelgroepmensen. Teams van een bedrijf dat sterk seizoensgebonden werkdruk ervaart, door automatisatie in tracking, situatiebepaling en rapportering een sterk herverdeelde - afgevlakte werkdruk bieden. Een IT-developing bedrijf die agile is gaan werken maar verschillende moeilijkheden ondervond (en daardoor net meer tijd en budget nodig had) hebben we een aangepast en uitgebreid prioriteiten- en communicatiesysteem bezorgd, binnen hun bestaande software, waardoor hun agile manier van werken terug winstgevend werd.

Ja, als een bedrijf onbezonnen in dit avontuur stapt kan er heel wat fout lopen. Met zeer hoge kosten en ontevreden werknemers als gevolg.

In de derde paragraaf schreef ik over de mogelijkheid om een transitie in fasen op te delen. Dat is perfect mogelijk en zorgt dat het een bedrijf geen eenmalige en zeer hoge kost creëert. De kosten kunnen gespreid worden over enkele jaren. Maar opgepast voor een veelvoorkomende en kostelijke misvatting! Vermijd om als eerste fase simpelweg een standaardversie van een software te kopen en te installeren die verschillende diensten binnen het bedrijf, aka type gebruikers, gaan gebruiken in afwachting van personalisatie.
Het jaar erna (bijvoorbeeld) volgt er een (inderdaad "een", niet de volledige) personalisatie voor 1 type gebruikers, het jaar erna voor een tweede type gebruikers en zo verder. En daarna uiteindelijk komt de verwachtte nog betere personalisatie voor elke type gebruiker. Zo is het bedrijf snel een decennium verder vooraleer de wernemers op tempo zijn. Denk in deze situatie aan wat de kost is van het gemiste gedurende die voorbije jaren. Ik hoor je nu al denken "jamaar, met welke fase moeten we dan wel beginnen?" Wel, dat is die met de hoogste business value en impact op het bedrijf. En deze oefening is gemaakt in de studiefase, vóór het bedrijf deze transitie is gestart natuurlijk.

Elk bedrijf moet elke cent verantwoorden. Ik schreef hier al over in paragraaf 3 bij "efficiënter en effectiever opereren". Dus hoe zinnig is een investering? En wat levert ze op op welke termijn? Daarom is het zeer belangrijk om op voorhand te bepalen welke de minimale uitkomsten/resultaten moeten zijn bij elke fase/deelfase. En hiervoor is het sterk aangewezen om vóór de implementatie de nodige trackers, metingen en triggers te bepalen. Dan kunnen ze naadloos mee ingebouwd worden.
Een klassieke valkuil hier is om de definiëring/bepaling hiervan pas te doen wanneer dit ook echt ingepland wordt in een latere fase. Dat de metingen pas later ingebouwd worden kan natuurlijk, maar de definiëring moet wel al gebeurd zijn. Anders kost dit onderdeel makkelijk het drievoudige.

Graag geef ik je nog mijn stokpaardje mee. Verzorg frequent duidelijke communicatie en inlichtingen over het wat en waarom. Dat zorgt ervoor dat stakeholders mee zijn en blijven in het avontuur. Anders komen er "ontsporingen" en dat leidt tot andere toekomstbeelden, foute verwachtingen, maar ook foute informatie waarop het bedrijf zich mogelijk baseert voor verdere beslissingen en ontwikkelingen.
Een heuse transitie behelst vele teams, departementen, en eventueel externe partners. Dat maakt dat je de belangrijkheid van dit punt moeilijk kan onderschatten. Zijn de verwachtingen, verantwoordelijkheden en rollen van/voor iedereen duidelijk? Vermijd hiermee verwarring, angst, weerstand en zelfs sabotage. Dat laatste is een zwaar beladen woord, ik weet het, maar helaas gebeurt ook dat frequenter dan gedacht.

Om af te sluiten dan, bepaal wie welke beslissingen mag nemen. Elke digitale transitie vraagt duidelijk leiderschap en klare visie.

Veel succes! ... of speel op zeker en neem contact met ons.

Customer centricity

Dit is een moeilijke. Echt waar. Niet om uit te leggen waar wij uw bedrijf mee kunnen helpen, of wat het kan opleveren voor uw bedrijf, maar om een andere reden.

Herken je de volgende studie? Aan automobilisten werd gevraagd om hun eigen rijkunsten in te schatten met één van volgende mogelijkheden: ondergemiddeld, gemiddeld, bovengemiddeld. Statistisch gezien (de populatie was voldoende groot) zouden er ongeveer evenveel boven- als ondergemiddelden zijn. Ongeacht het aantal gemiddelden. Maar wat bleek? Er waren bijna 4 keer meer automobilisten die zichzelf een bovengemiddelde score toedichtten dan de ondergemiddelden.

Wel, in het verhaal van customer centricity vinden veel bedrijven zichzelf goed scoren. En dat is ook perfect begrijpbaar. Ieder bedrijf doet wel iets rond de klant, en om de klant te behagen.

Maar is dat het? Of valt er meer te ontdekken? Wij vinden van wel. Meer nog, dit is één van de belangrijkste strategieën van elk bedrijf!

Kern van de zaak is ervoor te zorgen dat de klant liever bij jouw bedrijf aanklopt dan bij een ander bedrijf. En alhoewel ook dit nog logisch en simpel klinkt, komt hier een heuse andere denkwijze en zelfs cultuur aan te pas.

Vertrek (opnieuw) vanuit de missie en visie van jouw bedrijf. Waarvoor wil je dat een klant jouw bedrijf kent? Wat betekent jouw bedrijf voor de klant? Van daaruit kan je de verschillende customer journeys optekenen. Hou hiervoor rekening met de verschillende situaties waar een klant zich in kan bevinden. Een historiek die die klant heeft meegemaakt. Welke percepties er leven bij een klant (en dit laatste kan wijzigen louter door een actie van een concurrent, of andere zaken die buiten de macht van jouw bedrijf liggen).

En dan komt het er op aan om jouw eigen bedrijf aan te passen aan de verwachtingen van de klanten. Hou er rekening mee dat vele bedrijven de noden en verwachtingen van klanten stelselmatig lager inschatten dan dat het in realiteit is. Deze aanpassingen houden (meestal) een andere manier van werken in, dus change management komt in belangrijke mate aan bod. Het gaat immers over het installeren van een andere / aangepaste bedrijfscultuur. Het einddoel moet zijn dat de klant bij jouw bedrijf een hogere tevredenheid ervaart dan bij elk ander bedrijf. En, als je dit in zeer hoge mate kan realiseren, krijg je zelfs de mogelijkheid om een hogere prijszetting te hanteren zonder dat klanten afhaken.

Met bovenstaand topje van de ijsberg merk je al dat het een groot en serieus avontuur is. We staan je graag bij om hier een groot succes van te maken!

Nog een laatste tip: ken je klant... op elk moment. Want klanteigenschappen zijn niet rigide. Maak je huiswerk frequent opnieuw. Speel in op die klanteigenschappen. Zorg dus ook dat jouw bedrijf voldoende flexibel kan opereren zodat het aanpassen aan de wijzigende klantverwachtingen makkelijk en vlot gaat.

Een vaak gemaakte misser is dat een bedrijf de weg van de minste weerstand fout inschat. Als de moeite die een bedrijf moet doen om iets te realiseren binnen deze context relatief groot is in verhouding tot het nut voor de klant, gebeurt het dikwijls dat het bedrijf ervoor kiest dat deel niet te doen. Maar opgelet: dit is geen evenredige verhouding! Bouw een gepaste correctie in. En nu we toch bezig zijn, wat ook frequent voorkomt is dat een bedrijf de happy flow van een customer journey te complex maakt. De eenvoud van een happy flow is in deze context wel evenredig met het succes. Verwerk de complexiteit in de customer journeys die afwijken van de happy flow.

Moet je kiezen tussen een peperdure alleskunnende software of een basispakket met peperdure personalisaties?

Iedereen komt het minstens één keer tegen. Een bedrijf wil een nieuwe geschikte software om ofwel komaf te maken met allemaal aparte stukjes software en integratie wil. Ofwel heeft het bedrijf de werkprocessen gemoderniseerd en efficiënter gemaakt en wil het dat gereflecteerd zien in software. Of er is een ander bedrijf gekocht en het moet geïntegreerd worden. Afin, er zijn redenen genoeg voor deze vraagstelling.

Ongetwijfeld bestaan er serieus uit de kluiten gewassen softwarepakketten die precies dat doen wat je zoekt. Maar dan komt het prijskaartje. En dat is tegenwoordig per gebruiker per maand. En meer gebruikersrechten (meer kunnen) is ook een duurder abonnement. Je hebt er wel budget voor (of kan het vrijmaken), maar ... dan is het budget voor de komende jaren besteedt endus is er geen ruimte meer voor andere investeringen.

Of ga je voor (aanvankelijk) minder kostelijk waarbij je na de aanschaf wel nog verscheidene personalisaties moet doorvoeren? Om dan te horen dat sommige van deze personalisaties toch een zeer grote verandering onder de motorkap vragen. Resultaat is ook een zeer kostelijk plaatje.

Maar is dat de keuze die je hebt? Of zijn er nog opties?
Focused Consulting heeft ervaring in het nabouwen van dure softwarepakketen waarbij de werking van jouw bedrijf in de fundamenten van onze software gebouwd wordt. Elke wijziging die je later wil doorvoeren, en elke toevoeging die je wil realiseren is geen groot werk maar net makkelijk te realiseren.
Dat maakt dat je de voordelen van beide keuzes combineert. Geen éénmalige grote kost die je budget opslorpt voor de komende jaren, en geen onverwacht grote kosten bij latere personalisaties.
Of we dat echt wel kunnen vraag je? Wel, het is zelfs gebeurd dat een bedrijf al een paar keer ontgoocheld werd bij de aankoop van software. Daarna kwamen ze bij Focused Consulting terecht. Het bedrijf was aanvankelijk zeer wantrouwig. Maar gelukkig smolt dat als sneeuw voor de zon dankzij onze unieke aanpak.

Om te beginnen geven we garanties. We spreken af wat de software moet kunnen en wat de prijs daarvoor is. Doet onze software niet wat gevraagd is, dan betaal je dat ook niet.
Dan hebben we onze aanpak. Jouw medewerkers voelen zich door ons begrepen. We spreken ook hun taal. En we houden regelmatig een demonstratie om, per onderdeel, jou en jouw medewerkers te laten valideren of wat we hebben gerealiseerd wel degelijk dat is wat jullie vragen. Zijn er op dat moment toch nog misverstanden van onze kant, dan lossen we die op dat moment op zonder extra kosten.
Omdat de funderingen gemaakt zijn met jouw bedrijfsprocessen als leidraad, en omdat we na elke demo perfectioneren, hebben we geen "onopgemerkte" problemen die later veel meer werk vragen om juist te krijgen.

Een greep uit gekende software die we al succesvol nabouwden

- Service Now
Is een software om taken op te volgen die departementen, diensten en collega's krijgen.

De vraag die we meestal krijgen op dit vlak is om een software te maken die minder complex en persoonlijker is opgebouwd. Het valt vele bedrijven tegen om hun manier van werken aan te passen aan de software. Hun wens is dat de software zich kan aanpassen aan hun manier van werken. Vooral voor dienstenverlenende bedrijven is er veel vraag naar een betere aanpassing. En dat natuurlijk terwijl alle opvolging en rapportering gegarandeerd blijft.

- SalesForce
In tegenstelling tot voorgaande speelt dit zich niet af onder de motorkap. Deze software helpt je in het beheer van processen die nodig zijn om je klanten tevreden te houden. Het is de bedoeling dat jouw customer journeys vertaald worden naar deeltaken en -processen. De uitkomst moet zo zijn dat jouw klanten een onberispelijke ervaring genieten.

Bovenstaande uitleg over wat Focused Consulting kan doen voor jouw bedrijf geldt ook hier. Het wordt nog boeiender om een software te maken die beide voorgaande combineert. Herinner je dat een eerste advies van onze kant geheel gratis en vrijblijvend is! Ontdek wat wij je kunnen voorstellen en hoe we het willen aanpakken. Wees geïnformeerd zonder kost. Laat je gegevens achter en we nemen contact met je.

- Target Process
Deze toepassing is een zeer volledige, allesomvattende software toegespitst op IT-bedrijven die de transitie naar Agile willen maken.

Opnieuw zijn bovenstaande opties ook hier mogelijk. Toch een kleine maar belangrijke nota. Het kan overkomen dat Agile gaan werken enkel maar voordelen heeft. Nu, dat kan effectief, dat hebben wij al bewezen. Maar dat kan enkel als het "huiswerk" helemaal is gemaakt. Op organisatorisch vlak zal jouw bedrijf enkele aanpassingen moeten aanvaarden. Omdat de collega's op een andere manier naar werk zullen moeten gaan kijken is het volledige "change management"-hoofdstuk zeer belangrijk. En pas dan, mits goede afspraken, kan een software gemaakt worden die deze manier van werken weergeeft. Voorts zijn bepaalde automatisaties hierbij onmisbaar omdat de kleinste tijdbepaling slechts 1 tot 2 weken is. Sommige beslissingsprocessen kunnen niet steeds opnieuw doorlopen worden in die kleine tijdspanne.

Cijferdoelen als KPI. Helder, duidelijk en onbetwistbaar! Of niet steeds?

Voor velen is het een droom. Jouw Key Performance Indicators (KPI's) helder gecommuniceerd, niet mis te interpreteren, en makkelijk voor jezelf om ze op te volgen, ook tussentijds.

In sommige gevallen is de droom voor de werknemer nog mooier maar wordt het voor de werkgever een illusie.
Een bedrijf heeft zijn actieterrein opgedeeld in regio's. Elke regio telt meerdere filialen en heeft zijn regiomanager. Eén welbepaalde regio doet het bijzonder slecht als we op gemiddelde verkoopcijfers afgaan. Dat laatste schrijf ik er bij omdat ze bijvoorbeeld wel kunnen uitblinken in sfeer en collegialiteit.
Omdat de regiomanager er niet in slaagt de gemiddelde verkoopscijfers op te krikken wordt aan de regiomanager van de naburige regio gevraagt dit werk op te nemen. De opdracht is klaar, duidelijk en ondubbelzinnig meetbaar: "zorg dat de gemiddelde verkoopscijfers van die regio met 10% stijgen."

Fier als een pauw begint die persoon aan zijn nieuwe taak. Vastbesloten om de bedrijfsleiding te laten zien wat hij in zijn mars heeft. Na twee, drie mislukte pogingen om een quick win te realiseren breekt hem het angstzweet uit. Gedachten als 'ben ik dan toch niet zo goed en had ik gewoon een makkelijke regio' maken zich meester van hem. De tijd dringt. Het eerste kwartaal was een status quo. Het tweede kwartaal zal op hetzelfde uitdraaien en in het derde kwartaal zal hij toch echt resultaten moeten laten zien.

Gelukkig heeft hij gevoel voor cijfers en hij besluit het volgende te doen. Hij herverdeelt de beide regio's. En hoe? De minst goed presterende filialen van de goede regio gaan naar de minder goede regio. De goede regio wordt kleiner, uitgedrukt in aantal filialen. Maar omdat de beste er in blijven stijgt het gemiddelde verkoopscijfer.
De minder goed presterende regio krijgt er filialen bij die, in vergelijking met de goed presterende regio niet echt uitblinken maar in vergelijking met de minder goed presterende regio wel het gemiddelde opkrikken. Het resultaat is dat beide regio's nu beter presteren volgens die KPI. Welkom bonus!

Hoe zou de bedrijfleiding reageren wanneer ze daarna ontdekken dat er globaal gezien geen verbetering is? Dan komt de werkwijze aan het licht maar KPI is KPI. Afspraak is afspraak.
Resultaat? Bedrijfsleiding niet tevreden, die regiomanager zelf ook niet want hij beseft dat hij verbrand is, én die eerste regiomanager ook niet want hij voelt zich bekocht.

Er zijn vele scenario's waarbij deze denkwijze opgaat. Bijvoorbeeld waarbij de gemiddelde commissie per klant of per portefeuille in acht wordt genomen bij bankdirecteurs en verzekeringsagenten. Of bij beheerders van fondsen, etc.
Het formuleren van KPI's vraagt de nodige diepgang, zelfs al lijkt het soms voor de handliggend!

Eéntje over de relatie tussen capaciteit en objectiviteit

Toen ik hier een tijdje geleden voor het eerst over las wist ik niet goed wat ik mocht verwachten. Ondertussen vind ik zaken zoals dit reuze-interessant!
Stel, een bedrijf heeft beslist om een nieuw project te starten. Het is een omvangrijk company-wide project. Het wordt toevertrouwd aan een manager die al wat heeft bewezen en carrière aan het maken is. Na verloop van tijd is het project al goed gevorderd. Maar, door een voorval, neem nu Corona, wil het bedrijf dat project in de koelkast leggen voor onbepaalde tijd en eerst een ander project starten dat, door de situatie rond Corona, nopender is voor de klanten.

Hoe reageert die manager?
Vertrekt die persoon vanuit het oogpunt van het bedrijf en begrijpt hij/zij de keuze van het bedrijf dat in het belang staat van haar klanten?
Of zal deze manager heel vurig en niet aflatend proberen het project te verdedigen? Het is nu al zo ver gevorderd. Er is al zoveel energie ingestopt. Je kan nu toch niet opgeven? Etc.

Wel, de eerste reactie is de objectievere reactie. Afgaande op feiten is dat de gezonde keuze. Bij de tweede reactie liggen de beslissingsprioriteiten niet helemaal juist.
Deze houding van de manager is niet voor 100% terug te brengen naar zijn/haar karaktereigenschappen of ingesteldheid. Een deel is terug te brengen naar de capaciteiten van de manager.
Wanneer de manager in kwestie dat eerste project kon realiseren met de vingers in de neus, dan zal deze meer open staan voor objectieve, op feiten gebaseerde bijsturingen. Wanneer diezelfde manager, met diezelfde karaktereigenschappen en ingesteldheid, zich heel hard heeft moeten bewijzen, m.a.w. dat hij zo goed als op zijn maximale capaciteiten presteerde, dan zal hij eerder geneigd zijn om dat project te willen afwerken, wat de veranderde situatie voor dat bedrijf ook moge zijn.

Deze Insight kan dus helpen om het Peter-Principle te vermijden. Dat is het principe waarbij iemand promotie maakt tot hij/zij op en niveau komt dat zijn/haar petje te boven gaat. Dat is een lastige situatie voor werkgever en werknemer.

Een abonnementje? Iemand?

U heeft ongetwijfeld al reclame gehoord waarbij één of ander abonnement wordt aangeprezen. Meestal zijn dat logische zaken. Bijvoorbeeld voor een internetverbinding, of voor het openbaar vervoer. Maar laten we even stil staan bij abonnementen voor bijvoorbeeld de voorziening in koffie. Het is naar aanleiding van specifiek deze reclame dat we dit stuk schrijven. Noem het gerust de "abonnementering" van onze economie.
Waarom willen we hier even bij stilstaan? Als bedrijf én zeker als consument is het interessant de situatie kort te ontleden.

Abonnementen geven ons een zeker gemak. Eén keer administratieve formaliteiten doorlopen voor een langere periode. Of een korting kunnen genieten als "groot-afnemer". Een domiciliëring zodat niet telkens manueel moet betaald worden.

Ook voor bedrijven is dat voordelig. Respectievelijk: het administratieve gemak geldt evenzeer voor het bedrijf in kwestie. Bij een groot-afnemer is het bedrijf zeker dat de inkomsten een tijdje doorgaan. En het bedrijf is zeker van de tijdige betaling. Enkel voordelen dus voor beiden!     ... of niet?

Laten we even terug het voorbeeld nemen van het koffie-abonnement. Wat zou er gebeuren als uw koffie-abonnement u in meer koffie voorziet dan nodig? Gaat u dan ook wat meer koffie drinken? Nodig me gerust uit voor een kopje. Ik drink ook graag een koffietje bij tijden.

Maar, los van het drinken van meer koffie dan gewenst, of los van het teveel aan koffie weggeven of, misschien wel in de vuilnisbak te doen, heeft het bedrijf dat het koffie-abonnement aanbiedt voor zichzelf een extra "win" gecreëerd. Los van vorige bescheven voordelen heeft het bedrijf er nu het voordeel bij dat u meer waard bent als klant (lees: men krijgt meer geld van u). Als alle klanten van dat bedrijf meer waard worden, dan wordt het bedrijf meer waard. Goed toch?

Jazeker. Natuurlijk. Maar wat niet in rekening wordt gebracht is de extra voedselverspilling terwijl we op dat vlak al een groot probleem hebben. Of de extra productie met alle nadelen voor de natuur. Laten we hopen dat het bedrijf in kwestie een koploper is in duurzaamheid. Een andere manier om het te bekijken is ook deze. Stel dat u (of uw gezin) op jaarbasis 5 kg koffie verbruikt. Laten we daar een prijs op kleven van 300€. Als u door uw abonnement 6 kg koffie krijgt terwijl u maar diezelfde 5 kg opkrijgt, dan heeft u mooi 360€ betaald, om slechts om 300€ koffie te verbruiken.

Ach, juist. Ik hoor het u zeggen. Dat gaat u niet overkomen. U weet wat u verbruikt en u laat zich geen extra's opsolferen. Dat is een goed en sterk voornemen!
Maar stel even... na een jaartje of 2 wordt er gesnoeid in de abonnementen. U moet kiezen tussen 4 kg per jaar of 6 kg per jaar. Wat denkt u dat meer dan 80% van de consumenten kiezen? Bingo!
Laten we hopen dat u 2 keer per jaar gratis mag overschakelen. Dan neemt u beide mogelijkheden voor telkens een half jaar.

Dus, samengevat, een abonnement kan voor beiden voordelen opleveren. Maar het is niet slecht om op voorhand een rode lijn te trekken. Als u zaken worden opgedrongen, als de rode lijn overschreden wordt, wees dan bereid om te bedanken voor bewezen diensten.

Die man kan praten!

En dat hebben we graag. Of niet?

Verschillende onderzoeken toonden al aan dat het een zekere geruststelling geeft. We hebben dan het gevoel dat die persoon ons kan gidsen, dat we kunnen vertrouwen op die persoon. Oef!

Maar is dat steeds zo, of zijn er nuances te maken?
Een minderheid van de mensen praat veel, niet omdat ze antwoorden hebben maar net omdat ze bang zijn. Bang omdat ze het ook niet weten, en dat mag niet (volgens henzelf). Deze minderheid probeert zo veel en zo lang mogelijk aan het woord te zijn met een bepaald (onbewust) doel. Dan kan de ander geen vragen stellen, of de ander heeft maar weinig tijd om na te denken, waardoor de veelspreker anders misschien door de mand valt. Nog een (onbewust) gebruik is om veel moeilijke woorden en vakjargon te gebruiken zodat hij zijn gesprekspartner overbluft en de gesprekspartner daarom liever geen vragen stelt.

Een goede spreker past zich aan aan het doelpubliek. Etaleren hoe moeilijk iets is of hoeveel kennis de spreker wel heeft, heeft meer met eigenbelang te maken dan met de bedoeling om helder te communiceren. Met andere woorden, de spreker geeft bloot in welke mate hij egocentrisch is of eerder anderen iets wil bijbrengen.

Heb je een spreker die een goede balans heeft tussen praten en luisteren, die de boodschap voor dat doelpubliek helder en beknopt kan overbrengen en toch volledig is? Dan heb je een intelligente spreker voor je. Zo iemand kan praten! Het kost meer hersenwerk om helder, bondig en toch compleet te communiceren. Dat is ook aangetoond in verscheidene onderzoeken.

nota bij deze onderzoeken: niet elk onderzoek vermeldt dat de cultuur van de spreker de stelling van egocentrisme en/of 'verboden' onwetendheid kan ondermijnen. Iemand die is opgegroeid in (om maar iets te zeggen) Egypte ervaart het als een onbetwistbare sociale verplichting om niet te laten opvallen dat hij iets niet weet over zijn job.

Groeien. Iedereen doet het.

Leren (uit eigen) falen is hierbij van zeer groot belang. Leren uit successen van anderen is dikwijls boeiender, dat wel. Maar om nog beter te kunnen groeien moeten we ook leren uit ons persoonlijk falen.

Waarom is dat zo moeilijk? Blijkbaar is het nog niet overal maatschappelijk aanvaard om openlijk uit te komen over persoonlijk falen. Dikwijls vervullen mislukkingen ons met schaamte. Soms zelfs met een gevoel van minderwaardigheid.
We hebben de vrijheid om ons leven volledig zelf in te vullen. Hebben we een succes dan schrijven we dat heel graag aan ons zelf toe. Maar wanneer het niet goed gaat, lijkt dat ook ons eigen schuld. Dus doen we liever alsof we niet gefaald hebben.
Soms willen we bij het maken van een fout, die zelfs verstoppen. Komt het daarna toch aan het licht dan hebben we zelfs nog excuses klaar. We spelen slachtoffer.

Wat we in de media zien is geen goed voorbeeld. Mediafiguren maar ook politici of parlementsleden worden publiekelijk afgestraft wanneer ze een fout maken. Bedrijven willen krampachtig een imago van perfectie uitstralen. Dat schept een beeld waarin falen niet thuis hoort.

Gelukkig is het tij aan het keren. Bij Google bijvoorbeeld krijgt iedere werknemer 20% van zijn of haar werktijd om aan eigen initiatieven te kunnen werken. Ongeacht ze lukken of niet. Het gaat over ontplooien, ontwikkeling van de geest.

Staat jouw geest ook open voor groei? Heb jij aandacht voor jouw persoonlijke ontwikkeling? En van die van anderen? Durf je de controle voor een aanzienlijk deel los te laten? Hou je van nieuwe en/of spannende zaken? Plan je ook tot ver in de toekomst?
Het tegenovergestelde is iemand die steeds probeert zichzelf te bewijzen. Deze persoon wil meer dan gemiddeld tonen hoe slim en getalenteerd hij/zij is. Hij/zij is ook dikwijls jaloers op het succes van anderen. Die persoon heeft dus een grote competitiedrang, is perfectionist, redelijk rigide en draagt een nultolerantie uit ten opzichte van falen. Het komt ook frequent voor dat zo'n persoon faalangst heeft.

Evolueren naar die groei-ingesteldheid. Probeer eerst het falen te erkennen! Help jezelf en zorg dat je klokkenluiders rond je hebt. Mensen die vrij zijn om kritisch tegen je te zijn. Heb je een fout gemaakt, denk eraan dat dat niet wil zeggen dat je een mislukkeling bent. Neem het op als een kans om te leren! Probeer jezelf te betrappen als je een poging onderneemt om een fout te laten verdwijnen. Kom in het reine en zet de zaken recht. Opgelet voor de val van het overwinningsgevoel wanneer je een fout hebt weggemoffeld en je bent ermee weggekomen. Je leert dan enkel iets over wegmoffelen. Gun jezelf de ruimte om verder te experimenteren. Je zal nog meer falen maar je kan er iets uit leren en zie het als een belangrijk onderdeel in je ontwikkeling.

De waarheid is dat de industrie en de Grote Namen uit de geschiedenis van de wetenschap zich een weg naar succes faalden. Zelfs in de natuur gaat het zo. En in hele samenlevingen. Falen is een innovatie-instrument. Het is wel aangeraden dat bedrijven een cultuur kweken waarin dat falen begeleid wordt. Zodat er iets uit geleerd wordt, en niet dat het kind met het badwater weggegooid wordt. Om te besluiten deze quote van Jacques Brel: "Echte vrijheid is het recht om je te vergissen."